Как избавиться от «неуязвимого» сотрудника. Компания Homebroker специализируется на консалтинговых услугах в области ипотечного кредитования. Михаил Аксенов был принят на должность PR-менеджера фирмы восемь месяцев назад, однако за время своей работы не добился никаких существенных результатов.
Вредитель. Ничего личного двойное подчинение. Опять-таки при условии, что он ранее подписал должностную инструкцию. Тот факт, что на. Решить проблемы двойного подчинения работников поможет в должностной инструкции перечень и формат отчетов, которые он.
- Требования к оформлению и содержанию должностной инструкции - Основы индустрии 2) не должно быть двойного и тройного подчинения;.
- Как исключение из правил, должностная инструкция рабочих функций и двойного подчинения, оценить трудовой вклад и усердие.
- Как раз в этом случае идет двойное подчинение сотрудника лучше отразить не в трудовом договоре, а в должностной инструкции.
В силу особенностей корпоративной структуры управления прямой заказчик PR-услуг внутри компании не имеет возможности уволить его. Однако необходимость этой процедуры очевидна, так как все значимые для организации мероприятия – выставки, пресс-семинары и др. – или игнорируются, или готовятся неряшливо, нанося имиджу Homebroker непоправимый урон.
[ Владимир Иванов ]. На волне повышения интереса к ипотечным услугам компания Homebroker быстро укрепилась на рынке. Короткой серии рекламных роликов на радиостанции «Микс FM» хватило для пробуждения внимания клиентов к услуге.
В силу беспорядочности российской банковской системы, огромного количества скрытых процентов и комиссий, сложной процедуры оценки и подбора недвижимости при постоянно растущих ценах первые полгода компания буквально разрывалась от потока входящих заявок. Не последнюю роль в процессе активного развития сыграли и такие уникальные конкурентные преимущества, как работа под ключ и связи с крупнейшими московскими банками – топ-10-игроками на рынке ипотеки. Однако дальнейшая экспансия в условиях обостряющейся конкуренции требовала от Homebroker профессиональной и продуманной PR-кампании в СМИ, четкого таргетирования аудитории.
Для реализации этих целей был приглашен Михаил Аксенов, молодой и амбициозный специалист. До прихода в организацию он работал в должности PR-менеджера интернет-портала, занимающегося конвертацией электронной валюты из одной в другую (по сути – «онлайн-обменник»).
На собеседовании Михаил проявил неподдельный интерес к развитию Homebroker, уверил рекрутера в наличии контактов с крупнейшими российскими СМИ, продемонстрировал базовые знания технологий продвижения продукта, брендинга, а главное – по всем параметрам вписывался в корпоративную культуру. Структура взаимодействия в компании подразумевала двойное подчинение Аксенова – фактически он являлся сотрудником отдела маркетинга, который возглавляла Анастасия Емельянова. Но де-факто заказчиком услуг выступал Максим Енин, начальник отдела корпоративных продаж. Поскольку в задачи Енина входило выполнение годового плана продаж, он был напрямую заинтересован в качестве работы Аксенова по всем направлениям.
К сожалению, адекватных результатов Максим не увидел ни в первый, ни во второй месяцы его деятельности. Он списал это на затянувшуюся адаптацию сотрудника в новом коллективе и личный фактор. Но вскоре всплыли такие проколы, закрывать глаза на которые стало уже невозможно. Аксенов игнорировал большинство инициатив Ени-на: часто не отвечал на письма, не предпринимал никаких мер для качественной подготовки и распространения буклетов компании и ее услуг на специализированных выставках, постоянно «забывал» о самом факте существования крупных event-мероприятий отрасли, в силу чего Homebroker попросту не попадала в список их участников. Наконец, вместо того чтобы продумать и реализовать качественную программу продвижения продукта компании, Аксенов до 90% своего рабочего времени тратил на попытки усовершенствования сайта. Поскольку напрямую веб-департамент ему не подчинялся, а поддержкой онлайн-ресурса занимался внешний субподрядчик, работа напоминала сизифов труд – все «новинки» реализовы-вались очень долго и не давали существенного результата. Что, по всей видимости, еще больше раззадоривало Михаила.
А поскольку он являлся единственным пиарщиком в компании, то получалось, что PR-поддержкой не занимался никто. Спустя полгода пристальных наблюдений, душевных разговоров, отклоненных предложений о переводе Михаила в веб-департамент и откровенных скандалов директор по корпоративным продажам обратился с жалобой к непосредственному руководителю Аксенова – Анастасии Емельяновой. Однако в ответ та лишь покачала головой, сообщив, что в целом она в курсе проблемы, но увольнять Михаила отказалась, сославшись на непростой климат в коллективе, грядущие структурные изменения, «в ходе которых такие вещи не делаются», и резюмировала безапелляционным тоном, что «лучше плохой Аксенов, чем пустое место». Несогласный с таким выводом Енин собирался уже обратиться к генеральному директору, но не успел – в структуре руководства произошли изменения, и компанию возглавил новый человек, которому пока было не до «мелких проблем». Максим попытался решить эту проблему самостоятельно и конструктивно.
Он написал Аксенову письмо, в котором корректно попросил более внимательно относиться к своим обязанностям, а заодно сообщил о нескольких готовящихся выставках, посвященных рынку финансовых услуг, в работе которых Homebroker была обязана участвовать (большие надежды Енин возлагал на b2b-отношения с региональными банками, обещающие в следующем году обернуться для компании миллионами долларов чистой прибыли). Однако Аксенов повел себя неадекватно. Из трех мероприятий одно он попросту пропустил, на втором стенд компании расположили в дальнем углу павильона (где посещаемость практически нулевая), персонал на нем был необученным, а пресс-китов для конференции с журналистами в зале попросту не оказалось в срок. Третье мероприятие также не принесло ожидаемых результатов – Аксенов взял отпуск и не смог качественно подготовиться.
Вне себя от ярости Енин намеревался написать письмо гендиректору компании (пробиться к нему на встречу было практически невозможно). Но подумал, что, во-первых, это может расцениваться как кляуза, а во-вторых, в качестве линейного менеджера он должен был сам уметь снимать подобные конфликты. Но и решения проблемы Максим не видел. Обратившись в отдел кадров, он получил ответ: «Испытательный срок уже закончился, у нас белая компания, и просто так уволить сотрудника мы не можем». Это был удар из серии «под дых».
Получалось, что рассчитывать на их помощь не имело смысла. Единственным выходом в данной ситуации оставался еще один «разговор по душам» с Емельяновой и откровенный ультиматум, требование увольнения или перевода Аксенова под тем или иным предлогом в другой отдел.
В обмен Енин был готов предложить Емельяновой кандидата на замену, помощь в обучении и адаптации нового сотрудника и личную поддержку в случае необходимости. Однако, к своему величайшему удивлению, посетив ее кабинет, он не нашел Емельянову на месте, а от ее сотрудников узнал поразительную для себя новость: буквально неделю назад Анастасия уволилась. Аксенов же, как и остальные работники отдела маркетинга, перешел в подчинение ее заместителя, с которым их, как выяснилось, связывали тесные дружеские отношения.
В сложившейся ситуации Енин начал и сам думать об увольнении из компании. По сути, от этой меры его удерживали только порядочность и отношения с коллегами: он понимал, что от его работы в ближайшие полгода напрямую зависит как будущее отдельных сотрудников отдела корпоративных продаж, которые рассчитывают на него, так и перспективы Homebroker в целом – именно его команда относилась к золотым 20%, приносящим 80% прибыли. И работники отдела с большой долей вероятности ушли бы за ним, так как верили в него как руководителя и профессионала своего дела. Енин оказался в тупике, и ответ на вопрос «что делать?» перенесся в область фантастики. При этом выжидание являлось смерти подобно. Если бы Аксенов просто не работал.
Но он, к сожалению, именно некачественно выполнял свои обязанности, нанося тем самым вред имиджу компании. Доверяй, но проверяй.
Если человек (в данном случае Аксенов) не работает, а руководитель департамента, в котором он числится (Емельянова), не обращает на это внимания – значит, проблема не только (или не столько) в самом работнике. В данной ситуации нужно вопросы задавать руководителям отделов и департаментов, как и каким образом они ставят перед своими подчиненными цели и задачи и как контролируют их выполнение. Проблемы есть не только в отделе маркетинга, но и в высших эшелонах власти.
Существуют некие разногласия в управлении компанией, и эти разногласия плавно перенеслись на другие уровни работников. Видимо, в связи с этими проблемами и стала возможной ситуация, когда никто не управляет своими работниками, увольняются начальники отделов вследствие отсутствия личной мотивации или наличия других трудностей в компании. Что же касается амбициозного Михаила Аксенова, то я считаю, что держать человека, который на протяжении долгого времени не проявляет себя ни с какой стороны, – расточительство для компании. Если обратить внимание на тот факт, что ни один сотрудник отдела персонала никак не отреагировал на «неполадки» в работе компании, а генеральный директор не контролировал процесс, значит, коммуникация в Homebroker также страдает. Когда сотрудника принимают на ключевую позицию (а позиция Аксенова вполне претендует на ключевую), необходимо изначально сформулировать профиль кандидата, определить критерии, по которым будет выбираться успешный кандидат. И одним из главных участников в этом процессе является не рекрутер, а непосредственный руководитель работника. А менеджеру по подбору персонала следовало попросить Аксенова предоставить наглядное подтверждение своих слов о достигнутых успехах (контакты, рекомендательные письма с предыдущего места работы и т.
д. Таким образом, компания могла бы застраховать себя от неправильного шага на начальной стадии.
Двойное подчинение Михаила никак не мешает призвать его к порядку. Это возможно только в том случае, когда непосредственный руководитель заинтересован в том, чтобы его сотрудники работали и достигали результатов, которые необходимы компании. В данном случае, ни первый (номинальный) руководитель, ни фактический (Максим Енин) не смогли добиться результата. Причем в первом случае сыграло роль отсутствие заинтересованности в нормальной работе Аксенова (а корень данной проблемы кроется в отношении руководства к делу, которое с верхнего уровня передалось линейным руководителям), а во втором -неоправданная лояльность и замедленность действий (ведь доверительные беседы начали проводиться чуть ли не с самого начала вступления Михаила в должность). Опять же уволить Аксенова - не столь сложная юридическая процедура, если в ней принимают участие и руководитель отдела, и HR-специалист (который, по всей видимости, также не интересовался указанной проблемой). Максиму Енину в сложившейся ситуации (при смене руководства) стоит незамедлительно обратиться к новому руководителю и открыто объяснить положение вещей.
Но очевидно, речь здесь идет не только об одном Аксенове, получается, что в компании полный хаос. Поэтому решать эту проблему нужно начинать с руководителей компании. Елена Пронская, руководитель департамента по работе с персоналом «ТВ3 Медиа». Не на своем месте.
Главный герой – Михаил Аксенов – изначально попал не на свою позицию. То есть первую ошибку допустила компания (отдел рекрутмента, линейное руководство) при подборе специалиста, не отвечающего требованиям, предъявляемым к должности. Созвучными оказались лишь названия его старой и новой должностей - PR-менеджер. В должности PR-менеджера интернет-портала его основной обязанностью была работа с сайтом как инструментом продвижения услуг.
В новой же компании круг его полномочий значительно расширился. Более того, его конек - сайт находился в ведении другого подразделения. Опыта работы с другими механизмами продвижения услуг компании он, видимо, не имел, и, что особенно важно, интереса к их освоению у него также не было. На мой взгляд, два наиболее эффективных выхода из этого сложного положения упоминались в кейсе: перевод Аксенова в веб-департамент, работа в котором будет отвечать его профессиональным и личностным стремлениям, либо расставание с сотрудником. Но, к сожалению, в спокойном режиме ни один из этих способов использовать в ситуации не удается. Енин, не являясь непосредственным руководителем Аксенова, действительно перепробовал все действенные возможности решения проблемы, в то время как линейные руководители из отдела маркетинга никак не помогли ему.
Это говорит о том, что в компании отсутствует системный подход к оценке деятельности сотрудников по окончании испытательного срока и по отчетным периодам. Также проблема указывает на то, что некоторые линейные менеджеры не имеют либо навыков, либо желания, либо того и другого вместе для оценки результатов работы своих непосредственных подчиненных. Если же говорить о возможных практических рекомендациях по урегулированию данного конфликта, то они могут быть следующие. Енин все-таки должен попасть к новому генеральному директору и изложить возникшую проблему во всех деталях. Если возможно, найти в компании союзников, которые также недовольны работой отдела маркетинга, и в частности Аксенова. Подготовить положение о взаимодействии отделов продаж и маркетинга, где подробно прописать все зоны сотрудничества, функции, сроки и ответственных за каждую область персон. Попробовать формализовать неудачное участие в мероприятиях, проваленных Аксеновым.
Отдельно стоит отметить, что увольнение Енина для организации явилось бы серьезной потерей. А чтобы подобные ситуации не повторялись, кадровой службе компании в обязательном порядке следует разработать системный подход к анализу деятельности сотрудников, где описывалась бы как оценка прохождения испытательного срока, так и оценка по отчетным периодам, и помогать линейным менеджерам в осуществлении этих важнейших мероприятий. Лебедь, рак и щука.
Ситуацию, возникшую в компании Homebroker, я охарактеризовал бы наличием двух проблем: непрофессиональный отдел кадров и слабая корпоративная культура. Первая сразу бросилась мне в глаза, когда я увидел ответ отдела кадров, что, мол, после прохождения испытательного срока уволить сотрудника невозможно.
Это неправда. Таких трудностей нет в компаниях с грамотной системой найма сотрудников, а именно четко прописанными должностными инструкциями для каждого работника. Данные инструкции составляются руководителем каждого подразделения и формализованно подаются в отдел кадров. При вхождении кандидата в должность работники обязаны ознакомиться с этим документом и подписать его. В описанной истории четко видно, что сотрудник систематически не выполняет своих обязанностей, а это является весомой причиной для его увольнения. Опять-таки при условии, что он ранее подписал должностную инструкцию. Тот факт, что на должность PR-менеджера компании взят человек, специализирующийся в PR интернет-портала, также является ошибкой отдела кадров.
Продвижение продуктов и сервисов по интернету существенно отличается от общего PR. Но проблема непрофессионального отдела кадров в компании может быть решена достаточно быстро – посредством введения должностных инструкций и дополнительного тренинга сотрудников отдела HR по трудовому праву. Вторая проблема – слабая корпоративная культура – является, на мой взгляд, более серьезной и трудноисправимой. Давайте разберем, в чем, собственно, состоит данная трудность. В первую очередь это отсутствие единой рабочей системы, направленной на общее достижение компанией коммерческих целей. Ясно, что структура двойного подчинения сотрудника не работает. Мне непонятно, почему Максим Енин так долго пытался решать вопросы плохого выполнения работы с сотрудником, который ему не подчиняется, вместо того чтобы разговаривать напрямую с его непосредственным начальником Емельяновой.
Ее позиция также непонятна. Она явно игнорирует отдел продаж, который зарабатывает деньги для всей компании.
В такой ситуации у начальника отдела продаж нет другого выхода, как идти к генеральному директору. Я считаю, что в штатном расписании компании Homebroker необходима позиция коммерческого директора, которому подчинены и руководитель маркетинга, и начальник отдела продаж, ответственный за выполнение плана продаж компании. Задача этого менеджера - наладить совместную работу двух отделов.
Налицо отсутствие слаженной команды, работающей на результат. Корпоративная культура в компании должна подразумевать плотную интеграцию всех отделов: каждое подразделение обязано разделять общую цель компании - увеличение продаж. Такую культуру необходимо внедрять сверху вниз, начиная с гендиректора и топ-менеджмента.
Важным моментом здесь является установка критериев оценки достижения результатов отделов в рамках общей цели компании. Задачей руководства также является периодическая оценка работы отделов в соответствии с установленными критериями. Я также не вижу в этой ситуации действий руководителя HR-отдела, который должен информировать генерального директора о событиях, происходящих в коллективе.
Данный PR-менеджер вредит имиджу компании, и эта информация должна быть доведена до руководства.